Dal manager onnipotente al manager invertito: come sono cambiate le relazioni con i collaboratori.

Il manager di ieri, assegnato a un ruolo di controllo, è finito. Nessuno lo vuole più... a cominciare dai manager stessi, stretti in questa postura autoritaria. Incarnata dal tradizionale "ufficio del capo", questa figura svanisce a vantaggio di un manager-coach al servizio del suo team, sempre più spesso collocato al centro dell'open space.

Il manager: un mestiere strano per il quale non esisterà mai una guida. "Al prezzo che pago i consulenti, non voglio certo dir loro cosa fare!", esclama il direttore delle risorse umane di un gruppo di audit. "Io voglio un ufficio chiuso, almeno per poter mangiare una banana al riparo dagli sguardi", chiede un direttore nel settore delle assicurazioni. Due frasi che rivelano l'ambiguità del ruolo. E la sua rapida evoluzione.

Nel 2024, siamo già lontani dal manager degli anni 2000, come testimoniano i nostri spazi di lavoro. "Nella storia del lavoro, il caposquadra è la persona, posta su un palco, che può vedere e controllare tutti i compiti. Lo spazio di lavoro inizialmente è uno spazio di controllo puro", ricorda Caroline Diard, professore associato presso TBS Education ed ex DRH.

Poco a poco, ha assunto sembianze diverse, con l'ufficio paesaggistico degli anni '80, poi gli open space - e ora il lavoro ibrido.

Dall'occhio del caposquadra, a quello della telecamera.

"Il lavoro ibrido mette in discussione le tre unità di tempo, luogo e azione. E da lì, il rapporto manageriale, sui suoi tre assi: fiducia, autonomia e controllo, continua Caroline Diard. Ricordate, prima del lockdown, il lavoro da remoto era piuttosto concesso ai collaboratori in cui si aveva fiducia, con fin troppo poco controllo alla fine. Quindi si poteva credere, allargando lo spettro, che tutti i dipendenti in telelavoro sarebbero stati ora più autonomi."

Ma attenzione, ricorda l'insegnante: il lavoro da remoto ha aperto nuovi modi di controllo. "Sono a volte mascherati, a volte devianti, a volte sinceramente inconsapevoli, ma sono lì! Quando un manager ti sollecita tutto il giorno su Teams per videochiamate non programmate, o quando ti chiede di attivare la telecamera, non siamo molto lontani dal palco del caposquadra. Ogni nuova tecnologia è potenzialmente una tecnologia di controllo."

Per evitare che i manager superino le linee senza volerlo, la soluzione passa per la sensibilizzazione ed è tutto il lavoro di Caroline Diard, che forma i futuri manager. "Insegno loro a comportarsi con i loro futuri team come manager responsabili, a evitare di inviare messaggi a tutte le ore e ad aspettarsi una risposta rapida. Insisto sul diritto alla disconnessione e sulla sua applicazione pratica."

Nell'economia della conoscenza, il capitale è il lavoratore.

All'IAE di Parigi, Florent Noël, professore e direttore del Programma Master in HR & CSR, forma anche lui i manager di domani. "Certo che il datore di lavoro 'capitalista', il tipo con il grosso sigaro che ti dice cosa fare, che compra il tuo tempo e ti spinge al massimo, è diventato una figura repellente. È tanto più vero nell'economia della conoscenza: se abbiamo bisogno che i collaboratori abbiano idee, dobbiamo metterli in condizione di averne. I dipendenti si aspettano dal loro datore di lavoro opportunità per far fruttare il loro capitale umano, da qui la comparsa del 'manager coach'."

Quando l'attivo principale dell'azienda non è più il prodotto, ma il lavoratore stesso, è necessario aiutarlo a sviluppare le sue capacità... Il manager è lì per rimuovere ostacoli, dare mezzi e mantenere una discussione permanente con il team, per orientare il lavoro in una direzione che possa essere vantaggiosa sia per il lavoratore che per l'azienda.

"La diffusione dell'economia della conoscenza ha questa conseguenza molto chiara: il lavoro richiede sempre più iniziative", riprende Florent Noël. Una seconda tendenza si aggiunge, quella dell'aumento del livello di qualifica, dovuto all'allungamento del percorso scolastico. Infine, e lo avrei probabilmente negato solo tre anni fa, la guerra dei talenti fa sì che ovunque, ora, si cerchi il dipendente 'furbo'. È diventato il primo criterio. Avere dipendenti furbi è fantastico: non è nemmeno più necessario avere una strategia."

Si aderisce alla teoria della gestione delle risorse (resource-based view). L'esempio di Zodiac, un tempo leader dell'aeronautica con i suoi palloni aerostatici, è interessante a questo proposito. Eclissata dai primi costruttori di aerei, anziché cercare di modificare la sua offerta, l'azienda ha scelto di valorizzare ciò che sapeva fare: in altre parole, sacche di gomma riempite di gas. È così diventata leader di... molte cose! Barche, palloni sonda, scivoli di evacuazione per gli aerei, giubbotti di salvataggio...

Nel cuore della mischia.

Gli spazi di lavoro attuali non sono solo la conseguenza dell'evoluzione del ruolo del manager. Lo orientano anche. Per Elise Guiavarch, direttore dei progetti (Strategia Workplace) presso Factory, una nuova tendenza merita di essere incoraggiata: quella dei manager che si installano proprio al centro dell'open space, nel cuore del loro team. Senza farne un dogma, però: "Le scienze sociali e soprattutto il modello di Hersey e Blanchard ci mostrano che il management è soprattutto situazionale. A volte si può essere direttivi e va bene. Bisogna adattarsi, è la prima qualità di un manager."

Un consiglio che trova riscontro da Caroline Diard: "Il primo ruolo del manager è adattarsi ai propri team. Livello di qualifica, età, vita personale... tutto conta. Dico ai miei studenti: quando sarete manager, chiedetevi chi state gestendo. È davvero la domanda da porsi."

Più in generale, Elise Guiavarch diffida del "bianco e nero" quando si parla di gestione. "Il manager onnipotente non può più esistere - la nostra società ci porta a evolvere. Ma non credo neanche al manager invertito, non è così binario. Le nuove generazioni di collaboratori esprimono i loro bisogni e modificano così la relazione con il manager, che è invitato a 'sbottonarsi'."

Elise si premura di distinguere due categorie di manager: manager di prossimità e manager di manager. Per i primi, è quasi sempre una buona idea essere immersi nel cuore del team. Ma può valere anche per i secondi - i tempi cambiano: "Ricordo una 'Big Boss' o una direttrice di marca di un'azienda internazionale di cosmetici, immersa in uno spazio aperto, che aveva detto quanto si sentisse ora vicina ai suoi collaboratori: per nulla al mondo tornerebbe indietro."

Spazi di riservatezza, silenzio e convivialità.

La prossimità non significa disponibilità. Anche il manager ha bisogno di concentrazione, così come di riservatezza e discrezione - e tutto questo si organizza. Con ad esempio bolle dedicate, sale riunioni di tutte le dimensioni e soprattutto in numero sufficiente affinché nel momento in cui inizia una discussione un po' burrascosa con un dipendente, per esempio, non si debba cercare un posto dove isolarsi.

"Si può benissimo essere in uno spazio aperto, proprio accanto al proprio direttore di gabinetto e alla sua assistente, come la DRH di una grande banca francese, ma con una configurazione che nasconda il proprio schermo e una sala riunioni nelle immediate vicinanze. L'ufficio chiuso, all'antica, come attributo del potere, è qualcosa che tende a scomparire. Non ce ne sono più in un certo numero di grandi aziende o in nuove configurazioni come l'ufficio/riunione: un ufficio configurato come una sala riunioni e accessibile a tutti i collaboratori in assenza del manager. Il settore Banche Assicurazioni e Mutue ha profondamente fatto evolvere i principi guida del proprio ambiente di lavoro, con un numero molto limitato di uffici individuali presso MGEN, MACIF, Société Générale e diverse filiali del Gruppo Crédit Agricole."

Infine, da non trascurare nell'era del lavoro da remoto: gli spazi di convivialità. "I team si ricostituiscono un giorno o due a settimana, ma raramente a livello di business unit o aziendale, conclude Elise Guiavarch. Ora, senza uno spazio interno capace di ospitare 50 persone per un seminario ad esempio, i team rischiano di perdere il senso di appartenenza. Lontano dagli occhi, lontano dal cuore: spesso è vero!"

Fonte: Articolo pubblicato in francese il 26 aprile 2024 sul sito Maddyness